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第三节 ERP的核心管理思想

ERP是现代管理思想的产物,它将许多先进的管理,如BPR、供应链管理、敏捷制造、精益生产、并行工程、及时生产(JIT)、全面质量管理等思想体现在ERP软件系统中,极大地扩展了管理信息系统的范围,成为崭新的现代企业的管理手段。

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下几个方面:
(1)体现对整个供应链资源管理(SupplyChainManagement)的支持 在知识经济时代,企业仅靠自己的资源不可能有效参与市场竞争,企业间的合作联盟逐渐形成。现代企业的竞争已从单个企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争。必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会的一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
ERP可以使得企业内部的信息通行无阻,再加上供应链管理,透过网络与系统的有效结合,可以使客户与厂商间形成水平或垂直整合,真正达到全球运筹管理的模式。ERP可以与SCM系统整合,利用信息科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。
(2)体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想
ERP支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:一是“精益生产LP(LeanProduction)”,即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再是简单的业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系;二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”,当企业遇到特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看作是企业的一个组成部分,运用“并行工程”组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。
(3)采用计算机和网络通信技术的最新成就
ERP除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系型数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术之外,还要实现更为开放的不同平台互操作,采用适用于网络技术的编程软件,加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能,以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用,使ERP易于扩展为供应链管理的信息集成。
(4)ERP同BPR密切相关
信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。为了提高企业供应链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革,不仅包括企业内部,还把供应链上的供需双方合作伙伴包罗进来,系统考虑整个供应链的业务流程。ERP应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。BPR的应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供应链的业务流程和组织机构重组的方向。
(5)以物流和信息流为核心在供应链上,除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”以外,还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说,供应链上有5种基本“流”在流动。ERP的核心,由物流和信息流构成,两者再将企业本身、客户、供货商三者串联在一起。物流由供货商经企业流向客户,由供货商提供的材料,经企业本身生产完成品交给客户;信息流则由客户的订单和厂内的生产预测所引发,经企业本身产生采购单给供货商。工作流决定了各种流的流速和流量,是BPR研究的对象。ERP提供各行业行之有效的业务流程,而且还可以随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。

总之,ERP不仅面向供应链管理,体现BPR、精益生产、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度;结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论(TOC,TheoryofConstraint,是优化生产技术OPT的发展)来定义供应链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供应链的有效产出。

ERP不仅仅是信息系统,更是一种管理理论和思想,它充分利用企业的所有资源,包括内部资源和外部市场资源,为企业制造产品和提供服务创造最优的解决方案,最终达到企业的经营目标。由于这种管理思想只有依赖计算机软件系统才能实现,所以实现该管理思想的ERP常常被当成是一种计算机软件系统或软件包,这实际上是一种表面的认识。应该重复地说,ERP既是一个信息系统,更是一种管理理论和思想。只有深刻地了解ERP的管理思想和理念,才能真正地理解、掌握、应用和研制ERP软件系统。

一、 日本丰田公司的看板管理

日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想,而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分,因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲, JIT生产方式的本质,是一种生产管理技术,而看板只不过是一种管理工具。

(一)看板的种类
日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下:
1.在制品看板:包括工序内看板,信号看板
2.领取看板: 包括工序间看板,对外订货看板
3.临时看板
(二)看板的使用方法

在JIT生产方式中,公司的计划部门集中制定生产的月度计划,同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线,对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时,同时就等于向前工序发出了生产指令。

1.后工序领取

看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。当工人使用了装配线上的某个零部件,就将所使用的零部件上所带的看板取下,拿着该看板再去前工序领取。这样,看板成了生产以及运送的工作指令,通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。

2.适量运送

在丰田公司的看板管理中,规定看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是:“没有看板不能生产,也不能运送。”根据这一规则,看板数量增多了,则前道工序的生产量就相应增加;看板数量减少了,则前道工序的生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用,就能够做到自动防止过量生产,保证了适量运送。

3.根据看板进行现场管理

看板的另一条运用规则是:“看板必须在实物上存放”,“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,易于管理,并且只要瞧一瞧看板,就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工具。

(三)看板的功能
1.产量的调节功能

由于市场需求随时会发生变化,所以生产是不可能百分之百地完全照计划进行的。总装配线就好比面向市场的最敏锐的神经末梢,它对市场的感应,对月生产量以及日生产计划的修改,都通过看板来进行微调。看板相当于传递生产信息和运送信息的指令,好比工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经。

2.生产的改善功能

看板除了以上的生产管理功能以外,还有一大功能,即改善功能。通过看板,可以发现生产中存在的问题,使其暴露,从而立即采取相应的改善对策。

如果采用传统的生产方式,在一般情况下,如果在制品库存较高,可以及时补充后道工序的要求,即使前一道工序的设备出现故障、不良品数目增加,也不会影响到后道工序的生产,所以容易把生产中的质量差、人员冗余、库存高等问题掩盖起来。

而采用JIT生产方式,看板的运用规则之一是“不能把不良品送往后工序”。如果前道工序的生产质量不过关,不良品就会沉淀到该工序里;加上看板对中间产成品的数量有严格控制,通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存,使工人无法像以前那样用库存品来供给下道工序。于是后工序所需得不到满足,就会造成全线停工,由此可立即使问题暴露,从而必须立即采取措施来解决问题。这样通过改善功能不仅使问题得到了解决,也带来了生产率的提高。

JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统,而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

第四节 供应链体系设计的步骤

这里着重介绍一下基于产品的供应链系设计步骤,如下图所示:

第一步是分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效,为此,必须知道现在的产品需求是什么,产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查,提出诸如用户想要什么、他们在市场中的分量有多大之类的问题,以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品按重要性排列的市场特征,同时包括对市场不确定性的分析和评价。

第二步是总结、分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状(如果企业已经有供应链管理,则分析供应链的现状),这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性,而是着重于研究供应链开发的方向,分析、确定、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。

第三步针对存在的问题提出供应链设计项目,分析其必要性。

第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡,同时还应包括以下目标:

  • 1.进入新市场。
  • 2.开发新产品。
  • 3.开发新分销渠道。
  • 4.改善售后服务水平。
  • 5.提高用户满意程度。
  • 6.降低成本。
  • 7.通过降低库存提高工作效率等。

第五步是分析供应链的组成,提出组成供应链的基本框架。供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位,以及确定选择与评价的标准。

第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单,而且也是开发和实现供应链管理的第一步,它在可行性分析的基础上,结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程,如果认为方案可行,就可进行下面的设计;如果不可行,就要重新进行设计。 

第七步是设计供应链,主要解决以下问题:

  • 1.供应链的成员组成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制)。
  • 2.原材料的来源问题(包括供应商、流量、价格、运输等问题)。
  • 3.生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题)。
  • 4.分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等问题)。
  • 5.信息管理系统设计。
  • 6.物流管理系统设计等。

在供应链设计中,要广泛地应用到许多工具和技术,包括:归纳法、流程图、模拟和设计软件等。 

第八步是检验供应链。供应链设计完成以后,应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行,如不符合要求,返回第四步重新进行设计;如果没有什么问题,就可实施供应链管理了。

第三节 BPR的实施原则

一、七原则说

Hammer提出,实施过程再造必须符合七个原则。这些原则涉及工作的时间,地点和执行者,以及信息采集与集成。下面简单地列举出这七个原则:

原则一:围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作

换句话说,组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心。过去的工作设计思想是围绕任务来设计员工的工作,如根据产品的采购任务而设立采购岗位,根据产品的外观设计而设立设计人员岗位。而BPR却主张围绕某一个特定产品,由一个人或一个小组来完成原料采购、设计、制造、包装、推广等全过程中的所有步骤。

原则二:让后续过程的有关人员参与前端过程

BPR理论把企业的内部或外部的业务流程看成一条有机结合、环环相扣的链条,下一道工序的生产者对前一道工序的产出质量最有发言权。如果让后续过程的有关人员参与前端过程,对产出品的生产质量、交货时间、技术规格等方面提出建议或者要求,将有助于两道工序之间的信息交流、工作衔接,最终有利于产品质量的提高。

原则三:将信息处理融入产生该信息的实际工作中去

换句话说,是由产生信息的人员自己来收集信息。过去大部分企业认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息,因此都建立了专门的信息收集和传输部门。这些部门只负责搜集别的部门产生的信息。按照价值链的观念,这种部门对企业的最终产出的增值贡献很小,应该予以撤消。

而今伴随着IT技术的运用和员工素质的提高,信息处理工作完全可以由一线员工自己完成。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中,验收部门虽然产生了关于货物到达的信息,但却无权处理它,而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下,由于福特公司采用了新的计算机系统,实现了信息的收集、储存和分享,使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务,极大地提高了流程效率,使得精简75%员工的目标成为可能。

原则四:将地域上分散的资源集中化

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题,集权的优势在于规模效益,而缺点是缺乏灵活性;分权,即将人、设备、资金等资源分散开来,能够满足更大范围的服务,但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库,远程通信网络以及标准处理系统,企业完全可以在保持灵活服务的同时,获得规模效益。

原则五:将平行工序连接起来而不是集成其结果

存在着两种形式的并行,一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作,而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行工作的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务,同时进行,可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作,因此,在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题,从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术,如网络通信、共享数据库和远程会议,企业可以协调并行的各独立团体的活动,而不是在最后才进行简单的组合,这样可以缩短产品开发周期,减少不必要的浪费。柯达(上海)公司就是成功的一例。面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战,柯达毅然弃沿用数十年的连续性产品开发流程,引用CAD/CAM与并行工程,注意开发过程中各组织的协调,把原来需要70周的产品开发期缩短至38周,保持了市场的领先地位。

原则六:决策点下移并将控制融入过程中

在大多数企业中,执行者、监控者和决策者是严格分开的。传统的管理思想认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程,同时他们也没有足够的知识和经验去做出决策。而今,信息技术能够捕捉和处理信息,专家系统又拓展了人们的知识,于是一线工作者可以自行决策,在流程中建立控制,这就为压缩管理层次和实现金字塔式组织结向扁平组织转变提供了技术支持。

原则七:在源头获取信息

具体地讲,就是旧流程中信息要在不同地方由不同人员进行多次输入,结果往往产生同一个数据有不同值的数据失真的情况。现在当企业规划和建立新的业务流程时,可以利用大型数据库和网络平台建立一次性处理和共享机制,实现信息的一次输入,多次读取,最终实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播。

二、四原则说

在Hammer七个原则的基础上,后来的研究者又提出了四原则说:

(一)追求全面最优

在传统劳动分工的影响下,作业流程被分割成各种简单的任务,经理们将精力集中于个别任务效率的提高上,而忽略了最终目标——满足顾客的需求。这样,企业的个别效能的提升,往往以牺牲其它部门的利益、或者顾客的利益为代价。

而实施BPR,就是要有全局的思想,从整体上确认企业的作业流程,追求全局最优,而不是个别最优。即追求企业整体的最优,而不是单个部门的最优;追求流程整体的最优,而不是追求流程单个环节的最优。

(二)以顾客为中心

在供大于求的产品过剩时代,顾客的选择范围扩大,期望值提高,企业的主要重点从批量生产转向面向顾客的小批量多品种的生产模式。产品的质量标准也从单纯的价格低廉、经久耐用转为包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等因素在内的全面质量标准

流程再造的最终目的是满足客户需求,必须围绕顾客的意愿,开展重建工作。这是成功的关键。因此企业在其BPR小组中应该吸纳了解顾客和市场的营销人员,甚至可以吸纳几名顾客,和小组一起开展工作。以避免BPR的结果与顾客的意愿相违背。

(三)善于利用信息技术

虽然从理论上讲,无须IT技术支持也可以开展BPR项目。但是从全球范围看,随着国际互联网(Internet)、企业内部网(Intranet)和电子商务(Electronic Business)的飞速发展,信息技术正广泛而深入地介入我们的生活,改变着我们的生活方式和思维模式,在这种情形下,想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的,也是没有必要的。

(四)坚持因地制宜原则

流程的再造和流程的规范必须与组织生命周期的各个阶段相结合。企业组织历经创业、成长、成熟、衰落的四个生命周期,企业要依据自己所处的不同的生命周期的阶段来选择相应的流程重组策略。表2.1列出了企业在各个生命周期内适宜采用的流程再造方式。

表2.1 企业生命周期图转折期的流程再造

  特点          流程再造的特点
创业期~成长期 业务量迅速增加 内部流程规范化改造
成长期~成熟期 巩固和扩大市场份额 充分利用内部资源
内部流程平台
成熟期~延缓期 寻找新的利润增长点 外部流程化改造  如虚拟生产、外部供应链
成熟期~衰落期 恐龙型组织 激进式的再造

一、创业期——成长期:

创业期常采用的直线——职能型组织形态是集权型组织,但是随着公司规模扩大,人员增加,事务庞杂,管理者的精力不足以应付如此多的工作,因此,管理模式要从“人管人”,变成“制度管人”。

此阶段主要的流程再造工作是理清组织的主要流程,加以规范。比如,软件开发企业推行ISO9000系列的管理制度,通过记录软件开发中的关键步骤,使软件的识别需求、概要设计、详细设计、编码、调试等开发全过程都有规范的文档记录。即使部分员工中途离职,也不至于导致工作的中断。而且,软件的开发质量的可预见性也大大提高。

二、成长期——成熟期

企业初具规模后,下属若干部门/事业部/分公司,涉足不同的地区、产品,为了继续维系和加强企业的竞争优势,需要建立一个面向关键流程的组织形态。以最能为组织创造价值,最能体现组织核心竞争力的关键流程为中心,整合资源,为全组织的各部门提供使用的途径。

以某大学的行政后勤流程的改造为例。该校以高校后勤服务社会化为契机,利用该大学原来在饮食、住宿管理、校园绿化方面积累的相当经验,将三校的后勤服务统一管理,消除冗员,减员近四分之一;改造部分后勤服务流程,精简流程,结果使销售收入和利润分别提高了二成左右,而且学生的满意度调查指数也有明显上升。

三、成熟期——延缓期

企业的衰落往往是由于顾客需求的变化;或者技术进步;或者宏观经济环境的巨变等因素而导致原有业务量萎缩、原有产品被淘汰。比如,居民区拆迁使超市失去顾客群;

VCD取代录象机;全球经济一体化使劳动力价格低廉的发展中国家生产的产品更具有价格优势。如果说,这些因素尚且属于企业能力范围以外的不可控因素,那么,组织结构冗余,官僚习气增长,对市场反应迟钝,这些因素,则是可控的。进行外部流程再造是一个有效对策。

所谓外部流程再造,即把企业视为流程上的一个节点,把企业与其它外部组织之间业务往来、信息交换视为外部流程,企业占据该流程上最能发挥自身核心竞争力的节点,借助这个虚拟的网络结构获得对外部资源的使用支配权,从中得到“双赢结果”。

商业智能概念

商业智能(Business Intelligence)或称为商业智能,也被简称为BI。商业智能的概念,最早由美国加特纳公司(Gartner,全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司)于1996年提出。

加特纳公司将商业智能定义为:商业智能描述了一系列的概念和方法,通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供使企业迅速分析数据的技术和方法,包括收集、管理和分析数据,将这些数据转化为有用的信息,然后分发到企业各处。

此外商业智能解决方案的著名IT厂商:Microsoft、IBM、Oracle、Microstrategy等对商业智能的概念都有其不同的简介,具体如下所述。

Microsoft认为:商业智能是任何尝试获取、分析企业数据以更清楚地了解市场和顾客,改进企业流程,更有效地参与企业竞争的努力。

IBM在其官方网站给出的商业智能的定义为:商业智能是指利用已有的数据资源作出更好的商业决策。它包括数据访问、数据和业务分析以及发现新的商业机会。

Oracle认为:商业智能是一种商务战略,能够持续不断地对企业经营理念、组织结构和业务流程进行重组,实现以顾客为中心的自动化管理。

Microstrategy认为:商业智能是一系列能够使公司分析数据库中的数据并根据收集的信息获得的洞察力来做决策的软件系统。这种洞察力可以帮助公司:提高效率和生产力、构造强的客户关系、优化生成收入的战略、增加收入并使收益最大化。

SAP认为:商业智能是收集、存储、分析和访问数据以帮助企业更好决策的技术。

IDC认为:商业智能是下列软件工具的集合:终端用户查询和报告工具、在线分析处理工具、数据挖掘软件、数据集市、数据仓库产品和主管信息系统。

美国数据仓库研究院把商业智能比作数据炼油厂,如图1-1所示,认为商业智能是由事务操作型系统产生数据并经过数据仓库和一系列工具和模型的转化,实现数据向信息、知识、策略再到行动,并指导事务型系统的循环过程。该体系关注到业务层面的需求,并将商业智能的结果转变为 OLTP系统中的行动从而实现循环,立足于解决数据到利用再到数据的单一方面问题。

图1- 1 美国数据仓库研究院提出的“数据炼油厂”

国内研究商业智能的著名学者王茁给出商业智能的概念为:商业智能是企业利用现代信息技术收集、管理和分析结构化和非结构化的商务数据和信息,创造和累计商务知识和见解,改善商务决策水平,采取有效的商务行动,完善各种商务流程,提升各方面商务绩效,增强综合竞争力的智慧和能力。

通过以上不同的观点展现,对商业智能的概念的理解可以从信息技术和管理科学的角度进行。从信息技术的角度理解,商业智能是一种满足企业决策需要的解决方案,即从多处来自不同的企业运作系统的数据中提取出有用的数据并进行清理,以保证数据的正确性,然后经过抽取、转换和装载,合并到一个企业级的数据仓库里,从而得到企业数据的一个全局视图,在此基础上利用合适的查询和分析工具、数据挖掘工具等对其进行分析和处理,最后将知识呈现给管理者,为管理者的决策过程提供支持。从管理科学的角度理解,商业智能是对商业信息的搜集、管理和分析过程,目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力,促使他们做出对企业更有利的决策。

第三节 ERP的核心管理思想

ERP是现代管理思想的产物,它将许多先进的管理,如BPR、供应链管理、敏捷制造、精益生产、并行工程、及时生产(JIT)、全面质量管理等思想体现在ERP软件系统中,极大地扩展了管理信息系统的范围,成为崭新的现代企业的管理手段。

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下几个方面:
(1)体现对整个供应链资源管理(SupplyChainManagement)的支持 在知识经济时代,企业仅靠自己的资源不可能有效参与市场竞争,企业间的合作联盟逐渐形成。现代企业的竞争已从单个企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争。必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会的一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
ERP可以使得企业内部的信息通行无阻,再加上供应链管理,透过网络与系统的有效结合,可以使客户与厂商间形成水平或垂直整合,真正达到全球运筹管理的模式。ERP可以与SCM系统整合,利用信息科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。
(2)体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想
ERP支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:一是“精益生产LP(LeanProduction)”,即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再是简单的业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系;二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”,当企业遇到特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看作是企业的一个组成部分,运用“并行工程”组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。
(3)采用计算机和网络通信技术的最新成就
ERP除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系型数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术之外,还要实现更为开放的不同平台互操作,采用适用于网络技术的编程软件,加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能,以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用,使ERP易于扩展为供应链管理的信息集成。
(4)ERP同BPR密切相关
信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。为了提高企业供应链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革,不仅包括企业内部,还把供应链上的供需双方合作伙伴包罗进来,系统考虑整个供应链的业务流程。ERP应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。BPR的应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供应链的业务流程和组织机构重组的方向。
(5)以物流和信息流为核心在供应链上,除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”以外,还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说,供应链上有5种基本“流”在流动。ERP的核心,由物流和信息流构成,两者再将企业本身、客户、供货商三者串联在一起。物流由供货商经企业流向客户,由供货商提供的材料,经企业本身生产完成品交给客户;信息流则由客户的订单和厂内的生产预测所引发,经企业本身产生采购单给供货商。工作流决定了各种流的流速和流量,是BPR研究的对象。ERP提供各行业行之有效的业务流程,而且还可以随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。

总之,ERP不仅面向供应链管理,体现BPR、精益生产、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度;结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论(TOC,TheoryofConstraint,是优化生产技术OPT的发展)来定义供应链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供应链的有效产出。

ERP不仅仅是信息系统,更是一种管理理论和思想,它充分利用企业的所有资源,包括内部资源和外部市场资源,为企业制造产品和提供服务创造最优的解决方案,最终达到企业的经营目标。由于这种管理思想只有依赖计算机软件系统才能实现,所以实现该管理思想的ERP常常被当成是一种计算机软件系统或软件包,这实际上是一种表面的认识。应该重复地说,ERP既是一个信息系统,更是一种管理理论和思想。只有深刻地了解ERP的管理思想和理念,才能真正地理解、掌握、应用和研制ERP软件系统。

一、 日本丰田公司的看板管理

日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想,而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分,因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲, JIT生产方式的本质,是一种生产管理技术,而看板只不过是一种管理工具。

(一)看板的种类
日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下:
1.在制品看板:包括工序内看板,信号看板
2.领取看板: 包括工序间看板,对外订货看板
3.临时看板
(二)看板的使用方法

在JIT生产方式中,公司的计划部门集中制定生产的月度计划,同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线,对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时,同时就等于向前工序发出了生产指令。

1.后工序领取

看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。当工人使用了装配线上的某个零部件,就将所使用的零部件上所带的看板取下,拿着该看板再去前工序领取。这样,看板成了生产以及运送的工作指令,通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。

2.适量运送

在丰田公司的看板管理中,规定看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是:“没有看板不能生产,也不能运送。”根据这一规则,看板数量增多了,则前道工序的生产量就相应增加;看板数量减少了,则前道工序的生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用,就能够做到自动防止过量生产,保证了适量运送。

3.根据看板进行现场管理

看板的另一条运用规则是:“看板必须在实物上存放”,“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,易于管理,并且只要瞧一瞧看板,就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工具。

(三)看板的功能
1.产量的调节功能

由于市场需求随时会发生变化,所以生产是不可能百分之百地完全照计划进行的。总装配线就好比面向市场的最敏锐的神经末梢,它对市场的感应,对月生产量以及日生产计划的修改,都通过看板来进行微调。看板相当于传递生产信息和运送信息的指令,好比工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经。

2.生产的改善功能

看板除了以上的生产管理功能以外,还有一大功能,即改善功能。通过看板,可以发现生产中存在的问题,使其暴露,从而立即采取相应的改善对策。

如果采用传统的生产方式,在一般情况下,如果在制品库存较高,可以及时补充后道工序的要求,即使前一道工序的设备出现故障、不良品数目增加,也不会影响到后道工序的生产,所以容易把生产中的质量差、人员冗余、库存高等问题掩盖起来。

而采用JIT生产方式,看板的运用规则之一是“不能把不良品送往后工序”。如果前道工序的生产质量不过关,不良品就会沉淀到该工序里;加上看板对中间产成品的数量有严格控制,通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存,使工人无法像以前那样用库存品来供给下道工序。于是后工序所需得不到满足,就会造成全线停工,由此可立即使问题暴露,从而必须立即采取措施来解决问题。这样通过改善功能不仅使问题得到了解决,也带来了生产率的提高。

JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统,而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

OA的发展历程

OA的发展其实是一个不断求新求变的过程。纵观OA的发展历程可以看出,它是伴随着企业信息化发展的浪潮起伏,不同的信息化发展阶段也对应不同的OA发展阶段:

第一阶段:文件型OA(1980年~1999年)

国内对OA的初步认识实际上从上个世纪80年代开始。1985年全国召开了第一次办公自动化(OA)规划会议。那时计算机作为一种高端设备还很稀缺,初步的办公自动化实际上从单机版的办公应用软件开始,例如WPS、MSOFFICE、Lotus1-2-3等软件,当时许多人把OA称为“无纸化办公”。该阶段主要关注个体工作自动化,主要提供文档电子化等服务,所以将该阶段称之为“文件型OA”。

文件型OA以个人电脑和办公套件为主要特征,应用基于文件系统和关系型数据库系统,以结构化数据为存储和处理对象,强调对数据的计算和统计能力,实现了数据统计和文档写作电子化,完成了办公信息载体从原始纸介质向电子的飞跃,实现个体工作的自动化。

第二阶段:流程型OA(2000年~2005年)

该阶段从最初的关注个体、以办公文件/档案管理为核心的文件型OA,发展到目前正在成为应用主流的流程型OA。流程型OA以工作流为中心,实现了公文流转、流程审批、文档管理、制度管理、会议管理、车辆管理、新闻发布等众多实用的功能。

这一时期的办公自动化系统更多地承担了一个信息通道的责任,建立和完善各个职能部门之间的沟通和信息共享机制,建立协同工作的环境。在办公自动化覆盖到的办公机构内,所有员工都可以通过办公自动化系统,根据自己的权限,了解自己需要完成的工作,包括上级交办的事情、需要交给别人做的事情、需要与别人合作的事情、自己需要的信息以及与别人共享的信息,也就是说,通过办公自动化系统,员工能够对自己所要实施的任务和目标“知其然”。

第三阶段:知识型OA(2005年~2010年)

随着OA系统应用的逐步深入,企业的员工每天上班做的第一件事情可能就是登陆OA系统,收一下邮件、看看公司最新的新闻、处理自己今天需要待办的工作等。OA俨然成为一个日常工作的基础平台,企业日常管理已经不可或缺。但是,在知识经济时代,企业与机构不仅要求员工对他所要实施任务目标能够“知其然”,更要求员工—特别是管理者—能够“知其所以然”,即具备日常业务处理的各种知识。但是新的挑战又产生了:如何借助这个平台能够让员工在合适的场景下、合适的时间里获取合适的知识?如何借助该平台来沉淀组织的最佳实践并传递到整个组织?随着客户这种需求的产生,OA发展也派生出全新的气象。以“知识管理”为思想、以“协同”为工作方式、以“门户”为技术手段,整合组织内的信息和资源发展出来的OA系统,即“知识型OA”。

以公文流转为例,第二阶段的OA实现了收发文和档案管理一体化的自动处理,而第三阶段的OA在此基础上更为文件处理的每一个环节提供了该步骤所需要的相关知识,包括在线的专家、文件背景资料及企业其他的有关信息,确保每一个使用者都能够随时随地根据需要向专家学习、向企业现有知识学习,使员工在办公自动化系统中的地位从被动向主动转变,从而在提升每个员工创造能力的过程中,大大提高了企业与机构的整体创新和应变能力。

第四阶段:智能型OA(2010年~)

随着组织流程的固化和改进、知识的积累和应用、技术的创新和提升,最终OA系统将会脱胎换骨,全新的“智能型OA”成为未来的发展方向,该阶段OA更关注组织的决策效率,提供决策支持、知识挖掘、商业智能等服务。

PDM的基本概念

PDM是Product Data Management(产品数据管理)的缩写,是以软件技术为基础,以产品为核心,实现对产品相关的数据、过程、资源一体化集成管理的技术,是帮助企业、工程师和其他有关人员管理数据并支持产品开发过程的有力工具。

PDM进行信息管理的两条主线是静态的产品结构和动态的产品设计流程,所有的信息组织和资源管理都是围绕产品设计展开的,这也是PDM系统有别于其它的信息管理系统,如企业信息管理系统(MIS)、制造资源计划(MRPⅡ)、项目管理系统(PM)、企业资源计划(ERP)的关键所在。我们可以这样理解PDM:从产品来看,PDM系统可帮助组织产品设计、完善产品结构修改、跟踪设计进展情况、及时方便地找出存档数据以及相关产品信息。从过程来看,PDM系统可协调组织整个产品生命周期内诸如设计审查、批准、变更、工作流优化以及产品发布等过程事件。

PDM将所有与产品相关的信息和所有与产品有关的过程集成在一起。与产品有关的信息包括任何属于产品的数据,如CAD/CAE/CAM的文件、物料清单(BOM)、产品配置、事务文件、产品订单、电子表格、生产成本、供应商状况等;与产品有关的过程包括任何与产品有关的加工工序、加工指南、工作标准、工作流程、机构关系等所有过程处理的程序。

需要指明的是,PDM并不只是一个技术模型,必须是一种可以实现的技术,是一种可以在不同行业、不同企业中实现的技术,是一种与企业文化相结合的技术。因此,它与企业自身密切相关。考察当今PDM实施成功的企业,每个企业都有自己非常具体的奋斗目标和项目名称,从福特的“Ford 2000”、波音的“DCAC/MRM”到日产的“业务过程革新”等,凡取得成就者,无一不是将PDM融汇于企业文化之中。因此,PDM的生命力------或换言之,PDM之精髓,也正在于此。

图1.2 基于产品数据管理PDM的系统集成

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